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Lean organization
 

Il principio che fa da collante alla lean organization è la caccia agli sprechi; tutto quanto non serve ad incrementare il valore del prodotto come viene percepito dal cliente e per cui il cliente è disposto a pagare è considerato spreco e, in quanto tale, va eliminato.


La lean organization è uno dei più efficaci modelli organizzativi che stanno alla base del moderno modo di progettare, produrre e commercializzare beni.

Ne è prova il successo che le aziende che applicano questo tipo di organizzazione sperimentano, indipendentemente dalla congiuntura di mercato.

Il principio che fa da collante alla lean organization è la caccia agli sprechi; tutto quanto non serve ad incrementare il valore del prodotto come viene percepito dal cliente e per cui il cliente è disposto a pagare è considerato spreco e, in quanto tale, va eliminato.

Lo spreco, in altre parole, corrisponde a qualunque attività o utilizzo di risorse che non fornisce al prodotto (o servizio) valore aggiunto.

La caccia agli sprechi deve entrare a fare parte della cultura aziendale e deve essere perseguita attraverso attività di miglioramento che conducono verso l’eccellenza.

In ambito produttivo, la caccia agli sprechi ha avuto origine in Toyota, dove è stato sviluppato il Global Production System grazie alla perseveranza di uno dei suoi vicepresidenti del dopoguerra, Taiichi Ohno.

I principi ed i metodi del Global Production System diventano Lean Organization, organizzazione snella, nel momento in cui vengono estesi dall’ambito produttivo a tutta la struttura aziendale, trattando gli sprechi come un nemico comune da combattere.

Organizzare tutte le attività dell’azienda secondo il principio del flusso è il modo più efficiente per perseguire la caccia agli sprechi.



La Value Stream Map (VSM)


La Value Stream Map (VSM) o Mappa del Flusso di Valore è lo strumento manageriale di recentissima introduzione che permette di rappresentare graficamente e condividere, anche con i più alti livelli aziendali, complesse situazioni organizzative non solo in ambito produttivo. L’obiettivo della VSM è quello di rappresentare la foresta senza perdere di vista alberi.

La foresta è il flusso del prodotto. Gli alberi sono tutte le attività richieste per la sua realizzazione; queste possono essere a valore aggiunto o a non valore aggiunto, cioè sprechi.

Sovrapproduzione - Tempo - Trasporto - Perdite di processo - Scorte - Movimenti - Prodotti difettosi

L’obiettivo della Value Strema Map è quindi “mettersi a cavallo del prodotto” e seguirne il cammino. In tal modo sarà possibile identificare i punti dove lo spreco si materializza e, in seguito, capire come eliminare tali attività a non valore aggiunto.

Vedere gli sprechi non è semplice. Per poter fare ciò è necessario cambiare punto di vista, osservare l’azienda con le “lenti della Lean”, secondo le quali ogni volta che un prodotto viene sottoposto ad attività per le quali il cliente non sarebbe disposto a pagare, lì si cela uno spreco. L’attività di Value Strema Map permette, eliminando gli sprechi, di ridurre drasticamente il tempo di attraversamento del prodotto e, di conseguenza, i tempi di consegna al cliente.


Le 3 Rivoluzioni


La Prima Rivoluzione - La priorità prodotto


La realizzazione della Lean Organization parte da tre rivoluzioni. La prima di queste è la priorità prodotto.

La visione tradizionale è che le attività di progettazione, la gestione degli ordini della produzione fanno parte di un sistema che non ha il prodotto come focus bensì quello di evitare variazioni nelle prestazioni del complesso sistema che gestisce contemporaneamente numerosi prodotti. La Lean Production porta con sé la scoperta della priorità prodotto e così facendo rivoluziona profondamente l’organizzazione aziendale e consente il raggiungimento di risultati normalmente impensabili.


La priorità prodotto si materializza nella priorità verso i suoi tre principali flussi:

- flusso dei materiali;

- flusso delle informazioni;

- flusso della progettazione.


La Seconda Rivoluzione - Il sistema produttivo pulsante


L’aspetto fondamentale della seconda rivoluzione consiste nel "sistema produttivo pulsante" in sintonia con il "mercato". La parola sintonia si riferisce al fatto che tutte le attività produttive sono legate alla domanda reale del mercato. La struttura pulsa per quantità, varietà di prodotti e tempi come richiede il mercato.


Il mezzo attraverso cui è possibile sincronizzare la domanda del mercato con il ritmo di produzione è il Takt Time.


Il rispetto del Takt Time necessita una rivisitazione dell’intero processo produttivo, in modo da far fluire il prodotto il più rapidamente possibile.



La Terza Rivoluzione - Il miglioramento rapido



E’ la rivoluzione che si può apprezzare in tempi brevi e, quindi, è l’ideale punto di partenza per la trasformazione lean dell’azienda. Per questa rivoluzione vale la seguente affermazione: "se non riesci ad ottenere un miglioramento rilevante in tre giorni significa che stai sbagliando qualche cosa". Per miglioramento rilevante, che viene ottenuto in un’area in cui lavorano da 10 a 30 operatori, si intendono risultati di queste entità:

- aumenti della produttività dal 20% al 60%;

- riduzione del "work in progress" dal 30% al 70%;

- riduzione dei difetti dal 20% al 40%;

- riduzione dei tempi di set-up dal 50% all’80%.


I risultati vengono ottenuti con un lavoro di squadra ispirato da due nuove guida all’azione:

"VELOCE E ROZZO" - "FALLO E FALLO SUBITO"


Risultati ottenuti


Basandoci su anni di benchmarking e osservazioni su aziende di tutto il mondo abbiamo sviluppato le seguenti semplici regole basate sull’esperienza pratica.

La conversione di un sistema produttivo classico a lotti e code in un flusso continuo con un effettivo pull da parte del cliente:


- raddoppierà la produttività del lavoro in tutto il sistema (per i lavoratori diretti, gestionali e tecnici, dalla materia prima al prodotto finito), tagliando i tempi di produzione del 90% e riducendo della stessa percentuale le scorte.


- Gli errori nel raggiungere il cliente e gli scarti del processo produttivo vengono normalmente ridotti alla metà, così come gli infortuni sul lavoro.


- Il time to market dei nuovi prodotti verrà dimezzato e sarà possibile offrire a costi aggiuntivi modesti una più ampia varietà di prodotti all’interno delle diverse linee di prodotti.


- Di più, l’investimento di capitale richiesto sarà molto modesto, persino negativo se sarà possibile sbarazzarsi di impianti e attrezzature.


A questo segue un miglioramento continuo attraverso il kaizen sulla strada della perfezione. Le aziende che hanno completato il riallineamento iniziale possono normalmente raddoppiare ancora la produttività attraverso miglioramenti incrementali nell’arco di due-tre anni e dimezzare ancora magazzini, errori e tempi nello stesso lasso temporale".


La perfezione non è raggiungibile, ma è l’asintoto verso cui è necessario tendere.




Risorse Umane


Leve organizzative


ACCRESCERE IL VALORE DELLE PERSONE

Leve per gestire e sviluppare le risorse umane

Il successo di un’azienda è oggi la conseguenza di alcune precise caratteristiche organizzative:

- la velocità, nel mutare sapendo cogliere gli indizi e i segnali che vengono dal contesto e dal cliente

- la leggerezza, nel concentrare le proprie energie e il proprio sforzo su ciò che essenziale

- l’apprendimento, nel saper arricchire il patrimonio di conoscenze, di metodologie, di idee e di tecniche che sono applicate

- l’integrazione, nel saper sviluppare cooperazione e negoziazione interna orientate da una comune visione degli obiettivi


Queste qualità organizzative si possono ottenere solo attraverso le qualità intangibili, e spesso personali, possedute dalle donne e dagli uomini che fanno parte dell’azienda. La migliore gestione e la valorizzazione del capitale umano è oggi ancor più una variabile strategica, che richiede azioni, politiche e leve di gestione appropriate.


Una People Strategy nella Gestione delle Risorse Umane


Il governo e lo sviluppo delle persone richiede di superare un approccio per singole leve e singole azioni, per esprimere, nelle sue singole componenti una chiara PEOPLE STRATEGY.


L’approccio Financial Polis nello sviluppo di una People Strategy per l’Eccellenza è guidato da:

- visione e direzione, ovvero un forte legame con il business e la strategia dell’azienda

- integrazione e coerenza, ovvero l’armonizzazione e coesione di tutte le singole leve e azioni dedicate alla gestione delle Risorse Umane

- efficienza e semplicità, ovvero estrema attenzione all’utilità e al contributo verso la realizzazione degli obiettivi dell’azienda.


L’esperienza della Financial Polis accompagna le aziende nel miglioramento delle azioni e delle metodologie di gestione del personale, attraverso:

- FOCALIZZAZIONE su ciò che occorre

- EFFICIENZA nel giungere ad un risultato

- ADATTABILITA’ nelle soluzioni e nelle metodologie condivise

- VALORE generato dalle soluzioni realizzate nella gestione organizzativa


Liberare il valore delle persone


PIU’ CAPITALE UMANO

Oggi i percorsi di apprendimento si misurano con scenari che richiedono nuovi approcci:


- saper creare contesti che facilitino, incentivino e valorizzino lo scambio libero di esperienze e di know-how;

- abilitare le persone ad utilizzare potenzialità e capacità che richiedono la cura di un rapporto con se stessi e le proprie risorse emozionali;

- formare alla capacità di apprendere e vivere in una realtà investita da disorientamento e incertezza;

- incrementare le capacità di autoregolazione e autoefficacia.


Tra i temi critici e centrali per le Aziende che stanno a monte di processi di apprendimento e formazione vi sono:

- far coesistere una visione del futuro con l’imprecisione del presente

- sviluppate capacità sociali di fiducia, di intesa e di orientamento al cliente interno

- evolvere dal governo della struttura al governo delle conoscenze e delle capacità

- accrescere una managerialità capace di promuovere responsabilizzazione, motivazione, autosviluppo e innovazione.


CAPITALE SOCIALE

la fiducia reciproca, integrazione il rapporto con lincertezza e il benessere


CAPITALE MANAGERIALE

la leadership e lo sviluppo del personale la gestione del cambiamento


CAPITALE PROFESSIONALE

lefficenza nei processi e la qualità delloperato


CAPITALE INNOVATIVO

i talenti e le risorse di valore la condivisione delle conoscenze tacite


Sviluppare Managerialità


Le Risorse Manageriali e la Leadership

"La leadership è essenzialmente la capacità di produrre i risultati desiderati"

Peter Drucker La leadership non è:

- un comportamento isolato

- una tecnica di comportamenti meccanici

- una proprietà individuale, a prescindere dal contesto in cui agisce

- una serie di episodi e comportamenti positivi

- una qualità generale e uguale per ogni organizzazione

Il patrimonio delle Risorse Manageriali che l’Azienda sa esprimere influenza e condiziona in modo sempre più importante traguardi di eccellenza e successo. Lo sviluppo della Risorsa Manageriale richiede uno sforzo di attenzione che non può essere ridotto ai soli episodi isolati di formazione.


Potenziare i comportamenti Manageriali significa costruire un’azione organizzativa nella quale integrare:

- gli obiettivi, come traguardi organizzativi e di processo misurabili e tangibili, nei quali vi è relazione con l’efficacia manageriale



- la valutazione, come leva di indirizzo e feedback dei ruoli manageriali - la formazione e l’apprendimento, come processo no-stop

- il riconoscimento, come opportunità di confronto con nuove scommesse


Lo Sviluppo del Knowledge e dell’Apprendimento

Ci troviamo, nella Società della conoscenza. Chi vince non è colui che rinchiude il sapere, lo classifica e lo archivia. Vince invece l’azienda capace di produrre sapere, capace di far circolare conoscenze e informazioni. Capace di apprendere attraverso lo scambio di conoscenze. Attraverso l’avvento della rete si avvera, nella connessione favorita da piattaforme intranet ed internet, una condizione favorevole allo sviluppo del knowledge aziendale: nella relazione tra soggetti intelligenti si genera intelligenza.


Il modello Financial Polis di supporto allo sviluppo del knowledge management aziendale si basa su 4 PRESUPPOSTI:

- generare comunità, anziché esclusività di sapere

- essere attenti alla passione e alle motivazioni, anziché alle procedure e alle regole,

- accettare la ridondanza, anziché esasperare il bisogno di efficienza,

- creare ramificazione di collegamenti e scambi, anziché linearità e vincoli


Metodi ed esperienza nella formazione



COME FACCIAMO FORMAZIONE

Galileo Galilei scriveva: “Non puoi insegnare qualcosa a qualcuno, puoi aiutarlo a scoprirla dentro di sé”.


La metodologia Financial Polis non è rivolta a fornire modelli precostituiti, quanto a potenziare e liberare le proprie e specifiche competenze possedute.


Le metodologie di lavoro formativo sono concepite sulla base di queste premesse:

- il cambiamento ha bisogno di conoscere dove devo cambiare,

- il cambiamento avviene se sperimento i miei comportamenti,

- il cambiamento non riguarda solo ciò che penso, ma come effettivamente agisco.


Financial Polis ha messo a punto un modello – IL MODELLO 3S - basato sull’attivazione nelle persone delle diverse parti e risorse dell’individuo, alleate e coinvolte in traguardi di cambiamento, quelle:

- cognitive, ciò che so, quel che penso e come penso

- esperienziali, ciò che so fare e ho imparato ad agire

- emotive, ciò che sento e perché

- motivazionali, ciò che ha senso per me I NOSTRI METODI PER OTTENERE APPRENDIMENTO E CAMBIAMENTO

Il modello tradizionale di apprendimento in aula, basato soprattutto sul coinvolgimento razionale e cognitivo, e dunque sull’apprendimento come trasferimento e acquisizione di sapere, si dimostra spesso insufficiente.



Le NOSTRE principali metodologie di formazione più innovative sono:

- Il laboratorio esperienziale

La metodologia del laboratorio si fonda sulla sperimentazione esperienziale, basata sul “qui e ora” di quel che si esplora. I partecipanti avvicinano in modo significativo aspetti profondi di sé, a cui sono legate le condizioni di applicazione delle proprie competenze più complesse.


- Il Teatro

Il Teatro rappresenta una straordinaria metafora, come pure una ricchissima arena di approcci e leve comportamentali, che si presta ad ospitare processi complessi di apprendimento. L’uso del Teatro, come ambiente di sviluppo, consente di realizzare uno spazio di espressione a tutto campo e di grande creatività, nel quale confluiscono elementi di confronto, di sfida, di apprendimento, di capacità di gestione della conflittualità, offrendo la possibilità di sperimentare se stessi e la propria relazione di efficacia con la realtà.


- L’orienteering

L’esperienza dell’orienteering (gara di orientamento), consente di esercitare e allenare le capacità di pensiero strategico, di gestione dell’incertezza e della sfida, di organizzazione delle risorse individuali e di gruppo, di coraggio esplorativo.

Le fasi dell’orienteering, impegnano: un prima, la preparazione; l’attuazione, con la prova in uno spazio da esplorare (città o natura); un dopo, con il bilancio di apprendimento.


- Il coaching

L’approccio di Financial Polis al coaching di sostegno individuale è, in sintesi, lo sforzo ad “aiutare le persone ad aiutarsi”. Attraverso una metodologia basata sul colloquio, individuale o di micro-gruppo, il coaching offre un supporto e un indirizzo nello sviluppo di consapevolezza di se stessi, nel potenziare comportamenti rilevanti e nel ridurre l’impatto dei propri limiti.


- Lean empowerment process

LEP, è la metodologia Financail Polis che combina e integra apprendimento e riduzione degli sprechi di efficienza nei processi. Attraverso un lavoro direttamente svolto negli uffici e nei reparti, con il personale operativo, la metodologia fissa traguardi effettivi di miglioramento dei processi e li realizza attraverso un percorso che produce nelle persone cambiamenti nell’efficienza e nelle modalità di applicare conoscenze e abilità.


- Le risorse simboliche e metaforiche

L’apprendimento efficace di competenze manageriali passa anche attraverso la capacità di utilizzare un pensiero che aiuta a muoversi dentro una visione plurale della realtà. Caratteristiche di un pensiero metaforico sono di: saper legare aspetti differenti della realtà attraverso nessi nuovi e innovativi; saper interpretare ciò che si fa attraverso percorsi non basati solo sull’esperienza, ma in grado di assegnare nuovi valori e nuovi significati. Il pensiero metaforico aiuta a disporre di uno sguardo protagonista e attivo nel costruire mappe di orientamento nella realtà.


- L’esperienza della diversità

Questa metodologia si basa sul valore dell’incontro con la diversità come mezzo e opportunità per riconoscere con più lucidità i propri modi d’essere e di agire. Il confronto con altri mondi e altre prospettive consente di riconoscere chi sono e quel che faccio. La metodologia Financial Polis costruisce nel percorso formativo un allenamento a guardare e incontrare la diversità, come opportunità per poter guardare se stessi in modo più accurato.


Vengono creati momenti di incontro con mondi differenti, nei quali sono guidati i partecipanti ad applicare chiavi di lettura e comprensione per poi ri-leggere se stessi.


- L’active learning Spesso non basta l’esperienza d’aula per produrre apprendimento, è indispensabile preoccuparsi di come questa possa trovare applicazione effettiva nei processi e nei comportamenti affrontati nel lavoro quotidiano. La metodologia dell’active learing è finalizzata ad aiutare i partecipanti nell’attività di trasferimento e applicazione nel luogo di lavoro di quanto appreso.


- L’e-training

L’espansione della rete, la presenza in azienda di portali intranet, offrono l’opportunità di integrare, rafforzare e completare i processi formativi. L’esperienza di Financial Polis ha maturato metodologie di valorizzazione e uso delle leve a sostegno della formazione basate sulla rete e sullo scambio attraverso intranet e internet.


L’ambiente per l’apprendimento

Lo sviluppo e l’apprendimento non può rappresentare un costellazione di episodi isolati e frammentari, ma deve cercare di trasformarsi in un processo che rimanga sempre acceso e di supporto all’azienda. Financial Polis ha sviluppato un’esperienza nella creazione e nel sostegno alla realizzazione di “Ambienti” di sviluppo e knowledge sharing, basati sulla tecnologia web e intranet a disposizione dell’azienda.



LApproccio Sei Sigma


Il forte aumento della competitività in quasi tutti i settori di mercato, ha spinto le aziende, sia pubbliche che private, a cercare approcci, metodi e strumenti sempre più rapidi, concreti ed efficaci per migliorare i risultati economico/finanziari e i livelli di qualità del proprio business.

In questa direzione strategica nel corso degli anni 90 alcune aziende leader mondiali hanno progettato e implementato un nuovo approccio denominato “6 sigma”, basato su una “catena delle cause” che si può descrivere così:

- I risultati aziendali sono direttamente collegati alla crescita dell’attività

- La crescita è in gran parte determinata dalla soddisfazione dei clienti per i prodotti/servizi acquistati

- La soddisfazione dei clienti dipende essenzialmente da qualità, prezzo e disponibilità (consegne)

- La qualità, il prezzo e le consegne sono funzione diretta delle capacità dei processi aziendali di controllare difetti (o errori), costi e tempi di ciclo

- La capacità dei processi è fortemente limitata dalla variabilità. E’ questo il vero nemico della qualità e dei tempi dei processi.


Se quindi si vogliono ottenere riduzioni di costi, aumenti di qualità e riduzione dei tempi di ciclo occorre combattere la variabilità dei processi chiave dell’azienda e questa sfida richiede conoscenze di metodologie e strumenti specifici, propri dell’approccio 6 sigma, di tipo statistico e di tipo organizzativo. Tali strumenti sono molto diversi da quelli classici utilizzati oggi dalle aziende per ottenere i miglioramenti delle varie funzioni.



La caratteristica principale dell’approccio 6 sigma è la concretezza delle attività di miglioramento, che porta l’organizzazione a lavorare in tempi brevi su progetti specifici e concreti che danno risultati a breve termine, come dimostrato da tutte le aziende che lo hanno utilizzato. Tale approccio si integra molto bene con eventuali iniziative di miglioramento già in atto.


E’ dunque un approccio che, a differenza dei vari tipi di programmi di qualità che richiedono un tempo lungo di preparazione culturale prima di poter operare e dare risultati, è utilizzabile da subito e dà risultati di riduzione costi e miglioramento delle performance in tempi brevi.


Inoltre ha validità generale cioè è applicabile sia a processi di tipo fisico (produzione, logistica, sviluppo nuovi prodotti) che di tipo transazionale (processi relativi a gestione ordini, attività amministrative, ecc.).

Programma Sei Sigma


Uno dei punti di forza dell’approccio 6 sigma è la metodologia adottata, sia rispetto al processo logico con cui affrontare un progetto, che alla ricchezza e potenza degli strumenti consigliati.

Per affrontare in modo efficace i diversi temi aziendali, oggetto di miglioramento, l’approccio 6 sigma distingue due tipologie di progetti: 4area prodotto riguardano questa area tutti i progetti relativi alle prestazioni del prodotto 4area transaction sono di competenza di quest’area tutti i progetti che non hanno direttamente a che vedere con le prestazioni del prodotto (es: logistica, vendite, finanza, personale, ecc.)


Le due tipologie di progetti fanno ricorso a un mix di strumenti diversi:

la prima area richiede l’utilizzo di strumenti statistici anche sofisticati, la seconda invece impiega strumenti statistici più semplici e intuitivi.


Inoltre vengono differenziate due metodologie di approccio ai problemi:

- DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control)vedi

Consiste in una metodologia di miglioramento dei processi esistenti centrata prevalentemente sulla qualità negativa, che ottimizza le prestazioni in termini di efficacia (risultato) e efficienza (costi) senza cambiare radicalmente il sistema


- DFSS (Design For Six Sigma)vedi

E’ l’approccio di breakthrough, volto alla progettazione e riprogettazione di processi/prodotti che supereranno le aspettative del cliente (qualità positiva).


Pur essendo le sigle appena citate di valenza universale nell’ambito dell’approccio 6 sigma, così come sviluppato dalle prime multinazionali (Motorola, General Electric, Allied Signal, etc…) che lo hanno implementato fin dai primi anni ’90, spesso altre aziende utilizzano nei loro programmi di miglioramento aziendale acronimi diversi.


L’impegno di Financial Polis è sempre rivolto ad adattare i propri contenuti e il proprio linguaggio formativo agli standard vigenti in azienda, valorizzando al massimo le competenze ed esperienze derivanti dall’aver collaborato con le maggiori società multinazionali che hanno applicato il programma 6 sigma.

DMAIC


Il ciclo della metodologia DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) è articolato in più fasi.

La prima, denominata Define, è caratterizzata dalla definizione dell’ambito del problema, con successiva individuazione dei parametri di qualità e obiettivi del progetto, delineandone chiaramente i confini.


Inoltre la definizione e il lancio dei progetti prevedono la valutazione dei benefici economici derivanti dal conseguimento degli obiettivi di miglioramento, come conseguenza delle elevate prestazioni qualitative che si ottengono attraverso la riduzione della variabilità dei processi.


Tipicamente un progetto 6 sigma deve prevedere dei benefici economici dell’ordine di grandezza che può giungere al valore di alcune centinaia di migliaia di Euro. A tal fine si utilizza una procedura standardizzata di valutazione dei benefici applicabile in tutti i processi.


La seconda fase, denominata Measure, è relativa alla raccolta dati, effettuata prevalentemente su processi interni, al fine di valutare la baseline del processo, in termini di prestazioni e costi della non qualità. La valutazione delle prestazioni utilizza una particolare metrica, metrica 6 sigma, che fornisce un metodo di misura innovativo, unico per tutti i processi aziendali, rendendoli confrontabili.


L’analisi del processo e delle cause, la fase Analyze, utilizza prevalentemente strumenti statistici di studio delle cause e di analisi del valore.


L’individuazione, la relativa fattibilità e implementazione delle soluzioni, fortemente collegate agli elementi critici emersi durante l’analisi, costituiscono le attività della fase successiva, la fase Improve.


Questa si caratterizza per l’utilizzo, oltre che di tecniche statistiche avanzate, di tecniche di creatività, atte a produrre un numero elevato di soluzioni alternative tra le quali ricercare quelle che coniugano efficacia ed economia. Il miglioramento dell’esistente si completa sviluppando, implementando, monitorando e standardizzando il nuovo processo.


Questa fase, definita Control, è caratterizzata da azioni di supporto al mantenimento del processo e dall’addestramento del personale operativo relativamente ai nuovi standard individuati.


DFSS


E’ la metodologia proposta dal programma 6 sigma per sviluppare prodotti e processi aventi un livello di qualità 6 sigma.

Il DFSS prevede l’utilizzo di un pacchetto di tecniche capaci di progettare e certificare il livello di capability del processo. In termini pratici ciò significa mirare a conseguire non conformità dell’ordine di 3,4 parti per milione nel nuovo prodotto/servizio/processo che si sta sviluppando.



Gli elementi principali della metodologia consistono in:


- Focalizzare le esigenze del cliente, avvalendosi di Customer Survey, QFD (Quality Function Deployment)


- Definire attentamente gli obiettivi di prodotto/servizio attraverso la traduzione delle esigenze del cliente (QFD), una raccolta strutturata dei dati interni relativi ai prodotti esistenti e un confronto con le prestazioni dei competitors (Benchmarking)



- Esplicitare e sviluppare la conoscenza sistemica del prodotto (QFD e Albero delle CTQ – Critical to Quality)


- Utilizzare simulazioni statistiche (metodo Montecarlo) per valutare la robustezza (sensibilità del processo) rispetto ad un ampio spettro di fonti di variazione


- Progettare le tolleranze operative


- Valutare realisticamente la fattibilità del progetto attraverso la raccolta anticipata dei sigma reali su parametri e caratteristiche di prodotto/processo


- Calcolare la precisione delle attrezzature e strumenti di misura


- Prevenire i problemi (Risk Assessment e FMEA)


- Progettare le prove di sviluppo e messa a punto secondo la metodologia DOE (Design Of Experiments)


- Sviluppare un piano qualità secondo le logiche 6 sigma.